Gelingende Führung braucht Engagement und Know-How

Für eine Coiffeuse sind Schere und Kamm unverzichtbare Werkzeuge, ebenso wie die Bundaxt und das Winkeleisen für einen Zimmermann. Für Führungspersonen sind Führungstools die entscheidenden Instrumente, um aktiv zu werden, ihre Expertise einzubringen und Lösungen zu finden. Wie bei den Handwerkzeugen gilt auch für Führungswerkzeuge: Sie sind nur dann effektiv, wenn die nötige Fachkenntnis vorhanden ist. 

Das bedeutet, dass Führungskräfte, genau wie der Coiffeur oder die Zimmerin, nicht einfach mit Werkzeugen ausgestattet werden können. Vielmehr müssen sie zunächst (oder parallel) das notwendige Wissen aufbauen, üben, reflektieren und anwenden. Denn Führung ist Handwerk und muss erlernt werden. Auch oder gerade weil Führung und vor allem Führungsarbeit in der Sozialen Arbeit oft kaum näher erläutert ist. Das hat wohl viel mit dem Selbstverständnis von Sozialarbeitenden zu tun, das Fallführung und Personalführung wenig unterscheidet. Ein reflektiertes Führungsverständnis und konkret ausgebildete Führungskompetenz sind aber zentrale Ressourcen einer Organisation.

Kulturentwicklung als Führungsaufgabe

Eine aktuelle Studie zur Fachkräfteknappheit im Sozialbereich hebt hervor, wie wichtig attraktive Arbeitsplätze sind, um die Bindung von Fachkräften zu erhöhen. Im Mittelpunkt steht dabei eine «wertschätzende und unterstützende Arbeitskultur». Die Förderung dieser Kultur gehört zu den zentralen Aufgaben von Führungspersonen, weshalb, so ein Fazit der Studie, in deren Entwicklung investiert werden sollte.

Die Investition in Führungskräfte umfasst mindestens zwei wesentliche Aspekte: Führungskräfte müssen zum einen Führungsaufgaben kennenlernen, ihre eigenen Haltungen und Herangehensweisen reflektieren sowie Handlungsmöglichkeiten in unterschiedlichen Situationen üben. Zum anderen geht es um den Einsatz von Führungstools.

Haltungen reflektieren, Handlungsmöglichkeiten üben

Der Prozess des Reflektierens, Übens und kritischen Überprüfens der eigenen Wirkung stellt eine zeitintensive, aber idealerweise auch persönlich bereichernde Investition in die eigene Entwicklung dar, oftmals auch verbunden mit finanziellen Aufwendungen der Arbeitgebenden. Daher wählen Verantwortliche in der Praxis für die Förderung von Führungskompetenzen unterschiedliche Ansätze: Für den persönlichen Entwicklungsteil kommen kürzere oder längere Ausbildungseinheiten, Coachings und Intervisionsblöcke zum Einsatz. Ich bin überzeugt, dass gutes Führungshandeln nur erreicht werden kann, wenn Führungspersonen ausreichend Raum und Zeit erhalten, um eigene Glaubenssätze zu erforschen, ihre Haltungen zu reflektieren und weiterzuentwickeln und situationsadäquate Kommunikation zu üben. Denn wer andere führen will, muss zuerst sich selber führen können. Wer die Kultur am Arbeitsplatz prägen will, muss sich selber ausreichend kennen, um transformative Prozesse ziel- und ressourcenbewusst zu begleiten.

Sich mit Führungstools ausrüsten

Die Anwendung von Führungstools hingegen kann – ähnlich wie die Anwendung von Werkzeugen bei Coiffeuren und Zimmerleuten – bei vorhandener Expertise schnell und effizient erfolgen. Eine gut strukturierte Plattform kann dabei sehr hilfreich sein. Wenn diese zudem digital und leicht zugänglich ist, ist das umso vorteilhafter.

Die Plattform «Integrative Führungstools», die die BFH und Sozialinfo zusammen entwickelt und zusammengestellt haben, bietet zahlreiche Tools und Hilfestellungen für verschiedene Führungssituationen an. Die thematischen Cluster sind bewusst praxisnah gewählt und werden sich bewähren müssen. Die darin präsentierten Tools kommen aus unterschiedlichen Quellen, Hauptsache, sie genügen systemischen Herangehensweisen und wurden auch schon einmal ausprobiert. Für Führungspersonen ist die Plattform einfach und intuitiv zu handhaben.